El principal accionista de una empresa fabricante de auto-partes y extrusión de mangueras se preguntaba si debía cerrar la empresa después de cinco años de operación. Las pérdidas habían sido constantes a pesar de que los márgenes parecían atractivos y la industria automotriz mexicana atravesaba una etapa de expansión.
Cuando se tomó el caso, nada se dio por supuesto y de inmediato se elaboró una matriz de potencial por producto, cruzándolas con márgenes de contribución. Se diagnosticó el grado de pericia técnica requerido por cada uno de ellos y se calibraron las especificaciones y volúmenes que demandaba el mercado. Buscando la precisión, se rehicieron los sistemas de costos, ya que habían sido diseñados con criterios contables-fiscales.
Por la propia dinámica, la empresa había priorizado así las líneas:
- Productos para ferretería,
- productos para mercado agrícola,
- productos para armadoras y
- Productos para mercado de sustitución de auto-partes
En la línea A) el 25% de los productos arrojaba un margen moderado, pero los demás no valían la pena aún cuando la pericia era adecuada, así como el potencial del mercado. En la línea B) todos los productos dejaban un margen de moderado a bueno, y la pericia y el potencial de mercado eran buenos. En la línea C) el margen teórico era muy bueno, y el potencial excelente, pero la pericia era deficiente. Finalmente, en la línea D) el margen y el potencial de mercado eran excelentes, y la pericia buena. Esta línea, sin embargo, estaba dominada por un producto maduro, de salida probablemente en unos 5 años.
Se concluyó restringir la producción a los productos con buen margen, potencial y pericia. En escasos tres meses, la empresa vendía el mismo volumen pero con menos productos y un margen muy atractivo. Los accionistas resolvieron capitalizar la empresa y venderla en un futuro cercano, ya que se le dificultaría la reconversión cuando la línea D disminuyera su potencial.
